Neuro-Biz

ENERGIE PENTRU TOP-MANAGEMENT

*

Neurobiz001

*

Conducerea moderna la nivelul organizatiei trebuie sa tina seama de caracteristicile noului mediu de afaceri (incertitudine, turbulenta, taxe si control fiscal crescute etc), la fel de mult cat de aspectele legate de afacerea propriu-zisa (schimbarea tehnologiilor, competitivitatea produselor si serviciilor, globalizarea etc).

In aceste conditii viata directorului si a personalului de conducere poate fi extrem de stresanta din cauza presiunilor enorme pentru sustinerea unei afaceri reusite: responsabilitatea fata de actionari, consilii de administratie, actionari, si consecintele potentiale profunde ale fiecarei decizii pe care o iau.

*

Acest stres executiv permanent duce la activarea si mentinerea unui mecanism primitiv de raspuns la stres, neadaptat vietii moderne.

Excesul persistent de activitate pe axa hipotalamus – pituitara – suprarenale duce la aparitia oboselii, a senzatiei ca esti depasit de situatie, a sindromului de epuizare (“burn-out”), a anxietatii (ingrijorare excesiva, nesiguranta), a depresiei (tulburari de dispozitie, stima de sine scazuta), a crizei de la mijlocul vietii (pierderea sensului vietii, motivatie scazuta), a tulburarilor alimentare (bulimie/anorexie), a unui comportament adiciv (alcool, internet etc), sentimentelor de abandon, singuratate   etc

*a

Acutizarea stresului executiv in aceasta etapa sociala face ca:

(a) rata de succes si longevitatea in functie a directorilor sa fie mai mici decat cele din urma cu o generatie:  in ultimele doua decenii, 30% dintre directorii companiilor din Fortune 500 au rezistat in functie mai putin de 3 ani; Rata de esec a ajuns uneori la 75%, si rareori a scazut sub 30%. Directorii executivi rezista acum  in functie cca 7.6 ani (in medie) fata de 9.5 ani in 1995. Dupa Harvard Bussiness Review, 2 din 5 CEO noi esueaza in primele 18 luni de serviciu nou. Se pare ca motivul major al esecului nu are de a face cu cunostintele, competenta sau experienta, ci mai degraba cu orgoliul, ego excesiv si un stil de conducere neconcordant cu timpurile moderne. Cercetarile arata ca procentul de esec este de 40% pentru persoanele care isi asuma un rol nou / diferit de conducere, si 82% din noii directori esueaza datorita faptului ca nu reusesc sa-si construiasca parteneriate de lucru cu subordonatii si egalii.

(b) problemele psihologice grave la nivelul personalului de conducere sa fie mult mai mari decat la restul populatiei:  se estimeaza ca 57% din personalul de conducere sufera de anxietate excesiva fata de 9-12% la nivelul populatiei, si cca 25% sufera de depresie severa (Philip J. Burguires, World Presidents’Organization) fata de 10% la nivel general populatie.

*

Existenta sau absenta acestor probleme  sunt determinate de doi factori primordiali:  (a) rezistenta la stres; (b) abilitatile personale si sociale (soft-skills)

Rezistenta la stres este factorul primordial pentru succesul personal,  dar studiul efectuat de London Business School arata ca la fel de importanta este si capacitatea de dezvoltare personala a fiecarui lider in parte. Studiul efectuat de LBS asupra a 100 de directori din 20 de tari, a aratat caracteristicile-cheie si atributele necesare directorilor: ei  trebuie sa fie  mai profunzi in gandire, mai constienti,  mai flexibili si mai adaptabili. Cu alte cuvinte, este mai important pentru  directori sa fie orientati pe oameni “people-focused” decat sa fie  concentrati de continutul afacerii  “content-focused”.

Ce insemana efectiv acest lucru ? Inseamna ca pe langa trasaturile traditionale: orientarea catre rezultate, perspectiva de ansamblu, obiectivitate, pragmatism, etc,  devin foarte importante asa numitele soft skills:  abilitati de prezentare / convingere / negociere, carisma, spirit de echipa, increderea de a delega, comunicarea buna, capacitatea de a gasi si promova potentialul, capacitatea de a-i invata pe ceilalti, asertivitate, capacitatea de a lucra sub stres si mai ales leadership = capacitatea de a avea o viziune clara asupra activitatii si directiei de dezvoltare a echipei / firmei .

Mai mult, exista o studii care sustin ca aceste soft skills ( = abilitati personale, atitudinile si competentele sociale ce pot asigura eficienta personala indiferent de context) sunt la fel de importante, daca nu chiar mai importante, decat cunostintele si competentele tehnico-economice (hard skills).

*

Un studiu realizat de Google in mai 2009 care a demonstrat de asemenea ca, pentru un bun manager, cel mai important este sa fii accesibil si sa poti realiza o legatura solida cu oamenii tai (atitudinea “democratica”).

Aceasta este o rasturnare a conceptiei traditionale ce sustine ca succesul in afaceri apartine liderilor naturali, caracterizati de personalitatea tip A (dominanta NT dopamina): persoane extrem de competente si competitive, care cer ca totul sa se faca instantaneu, si care simt ca ei trebuie sa faca totul singuri pentru ca afacerea sa mearga. Acest tip de comportament a dat rezultate in secolul trecut (ex: mari companii create prin viziunea si munca a unui singur individ: Matsushita, Honda etc), dar nu mai poate genera aceleasi rezultate astazi datorita complexitatii tehnologice si a mediului de afaceri; in prezent numai lucrul intr-o  echipa bine leagata, cu obiective clare, este singurul mod prin care se poate genera o valoare mai mare pentru companie. Putem exemplifica printr-un studiu efectuat de Univ. Harvard companiile din Fortune 500 care isi propusesera sa identifice abilitatile care asigura maximul de competenta si eficienta profesionala. Au fost urmarite abilitatile tehnice (derivand din formarea si experienta profesionala), cele cognitive (tinand de IQ) si cele emotionale (definite prin EQ). Singurul parametru asociat cu succesul profesional a fost EQ, acesta fiind 85% mai ridicat la persoanele performante.

*

Studiile efectuate de Hay Group si prof. Richard Boyatzis au indicat ca:

  • partenerii cu EQ ridicat din cadrul unei firme multinationale de consultanta au adus profituri cu 139% mai mari decat cei cu EQ mediu;
  • programatorii cu nivel ridicat de inteligenta emotionala reusesc sa isi termine proiectele de trei ori mai repede decat ceilalti;
  • agentii de vanzari cu nivel ridicat al EQ genereaza venituri de doua ori mai mari decat colegii lor;
  • introducerea EQ drept criteriu de selectie a personalului in cadrul unui lant de distributie a mobilei a redus cu 50% fluctuatia de personal dupa un an.

Prof. Richard Boyatzis (Case Western Reserve University) a creat chiar un concept denumit Resonant Leadership, care defineste abilitatea unui lider de a influenta sentimentele si emotiile care motiveaza un grup in atingerea scopurilor. Rezonanta, in termenii functiei cerebrale, este sincronizarea centrilor emotionali ai oamenilor dintr-o echipa (sinonim cu termenul de “coerenta” de la HeartMath). Lidershipul rezonant este creat prin gandire pozitiva, compasiune (empatie) si meditatie constienta (“minfulness”). El este opus conceptului de conducere autoritara (Dissonant Lidership) care este asociat cu bolile de inima, diabet tip 2, hipertensiune si trei tipuri de cancer.

*

Caracteristicile leadership-ului rezonant pot fi dezvoltate daca utilizam in mod concret descoperirile stiintifice din NeuroLeadership. NeuroLeadership este un domeniu interdisciplinar ce exploreaza baza neurala a practicilor din management si leadership, fiind vorba despre interfata dintre instrumentele din stiintele social-cognitive, afective, cognitive, integrative, neurobiologie etc si teorii si intrebari din stiintele sociale ale lidershipului si managementului. Obiectivul de cercetare este sa imbunatateasca eficacitatea leadershipului in institutii si organizatii prin dezvoltarea unei stiinte a lidershipului care sa tina seama de fiziologia Mintii si a Creierului.

*

Pe scurt NeuroLidership-ul isi propune sa dezvolte abilitatile intrinseci de lidership, folosind cercetarile din neurostiinte si psihologie despre comportamentele semnificative aplicabile in practicile efective organizationale si de leadership (Roussesu, McMarthy 2007; Pfeffer & Sutton, 2006). In acest sens NeuroLeadership-ul se focuseaza pe modul in care indivizii dintr-un mediu social iau decizii si rezolva probleme, isi controleaza emotiile, colaboreaza cu si influenteaza pe altii, si faciliteaza schimbarea; aceasta inseamna ca NeuroLidershipul se ocupa de oameni (Minzberg 2004) in contrast cu partea functionala a afacerii. NeuroLeadershipul identifica “ingredientele biologice” active pentru dezvoltarea capacitatii de leadership.

**

Centru EUVITA propune programul Neuro-Biz pentru re-modelarea energetica a personalului de conducere, reducerea stresului cronic (alostaza), stimularea si mentinerea capacitatilor cognitive si emotionale necesare pentru lucrul in situatii de stres continuu.  Terapiile energetice adreseaza atat componenta cognitiva si emotionala, cat si conditiile cronice specifice planului fiziologic care au impact asupra comportamentului si randamentului personalului de conducere (probleme cardiovasculare, metabolice, endocrine etc). Programul Neuro-Biz este adaptat pentru specificul fiecarei persoane si fiecarei afaceri.

*

*

REFERINTE

  • Thompson, T., Steffert, T., Ros, T., Leach, J., & Gruzelier, J. (2008). EEG applications for sport and performance. Methods, 45, 279-288.
  • Gruzelier, J., Egner, T., & Vernon, D. (2006).Validating the efficacy of neurofeedback for optimising performance. Progress in Brain Research,159, 421-431.
  • Norris, S. L., Lee, C-T., Burshteyn, D., & Cea-Aravena, J. (2001). The effects of performance enhancement training on hypertension, human attention, stress, and brain wave patterns: A case study. Journal of Neurotherapy, 4(3), 29-44
  • Vernon, D., Dempster, T., Bazanova, O., Rutterford, N., Pasqualini, M., Andersen, S. (2009). Alpha neurofeedback training for performance enhancement: Reviewing the methodology. Journal of Neurotherapy 13(4),Pages 214 – 227.
  • Vernon, D. J. (2005).Can neurofeedback training enhance performance? An evaluation of the evidence with implications for future research. Applied Psychophysiology & Biofeedback, 30(4), 347-364.
  • Raymond, J., Varney, C., Parkinson, L. A., & Gruzelier, J.H. (2005). The effects of alpha/theta neurofeedback on personality and mood. Brain Research & Cognitive Brain Research, 23(2-3), 287-292